Stare, dobre czasy minęły już dawno temu.
To były czasy, w których łańcuchy dostaw były w stanie zaspokajać zrównoważony popyt na produkty konsumpcyjne i inwestycje, a podaż towarów oraz surowców była stabilna. Jednak przez ostatnie dwa lata zmierzyliśmy się z dynamicznie zmieniającymi się warunkami na rynku, trudno przewidywalną rentownością oraz rosnącymi kosztami stałymi i zmiennymi.
Słynne powiedzenie, że „robienie tego samego w ten sam sposób, oczekując innego rezultatu, to głupota„, nabiera teraz szczególnego znaczenia.
W dawnych czasach powtarzanie tych samych działań pomagało firmom budować swoją pozycję, gromadzić kapitał, konkurować i odnosić sukcesy. Wystarczyło być cierpliwym i trzymać się ustalonego schematu. Sukces zależał głównie od stabilnych warunków rynkowych, które umożliwiały stałe wykorzystywanie określonych strategii. Obecnie, w czasach pełnych niepewności, wojny na wschodzie Europy, okresu post-pandemicznego, wysokiej inflacji oraz wzrastających kosztów życia i prowadzenia biznesu, taka strategia może okazać się nieskuteczna.
Jak więc prowadzić interesy w dynamicznie zmieniających się warunkach?
Na pewno warto wykorzystać potencjał pracowników w firmie. Indywidualne podejście właścicieli firm może nie wystarczyć do dostosowania się do zmieniającego się rynku lub pokonania trudności branżowych. Kiedyś można było skupić się na jednym sprawdzonym schemacie działania i kontynuować go, ale już nie jest to takie proste zadanie. W dzisiejszych czasach musimy regularnie odkrywać nowe schematy i adaptować się do zmieniających się warunków każdego kwartału, ponieważ każdy kolejny przynosi nowe wyzwania i zmiany w czynnikach wpływających na przyszłość.
80% tego pokoju to byli spedytorzy, specjaliści, których potencjał nie został w pełni wykorzystany w ramach współpracy czy rozwoju.
To od tego punktu zacząłem swoją prelekcję na Gali Liderów Spedycji, organizowanej przez giełdę transportową Trans.Eu.
Przemawiając do ponad 100 przedsiębiorców zajmujących się organizacją logistyki i prowadzących własne firmy, przedstawiłem historię mojej kariery i zachęciłem obecnych w sali do przypomnienia sobie swoich własnych doświadczeń. Wskazałem im sytuacje, w których jako specjaliści 15, 10, 5 lat temu sami przychodzili do swoich przełożonych z pomysłami, usprawnieniami i problemami. To były chwile, gdy ambitni ludzie chcieli przyczynić się do poprawy funkcjonowania firmy, ale zostawali zignorowani.
Byli ignorowani. Wypchnięci na margines. Nie wysłuchani. Nie traktowani z szacunkiem.
To była chwila refleksji dla każdej osoby obecnej na gali – moment, w którym każdy mógł przywołać wspomnienia z własnej kariery i sytuacji, w których sami nie zostali wysłuchani w pracy. To nie tylko fakt, że nikt nie pytał o ich zdanie, ale także fakt, że ich inicjatywy i próby wprowadzenia zmian na korzyść firmy były ignorowane. Nawet interes właściciela firmy byłby zyskując na lepszym działaniu firmy.
Dlatego też zastanawiamy się, dlaczego ci sami ludzie, którzy teraz pełnią role liderów i kierują organizacjami, nadal traktują pracowników, takich jak spedytorów i specjalistów, w taki sam sposób? Odpowiedzią na to pytanie jest EGO i tożsamość, które ewoluowały w trakcie prowadzenia firmy do tego stopnia, że zaczynamy ignorować ludzi i odcinać się od nich, zamiast pracować z nimi i pomagać w rozwiązywaniu problemów. Stajemy się głusi i obojętni na sugestie i pomysły pracowników w naszych firmach. Te subtelne sygnały, które przynoszą asystenci, specjaliści i managerowie, przepływają przez nas jednym uchem, a wychodzą drugim. W rezultacie zaczynamy gubić to, co naprawdę jest istotne i co nie jest.
To wy podejmujecie decyzje.
Kolejnym punktem, a dokładniej pytaniem, które zadałem wszystkim obecnym na sali, było: „Jaka jest Wasza rola jako liderów organizacji?” Co ciekawe, pomimo licznej obecności osób, znacząca większość pozostała cicho. W tym momencie nasuwa się pytanie: czy milczą, ponieważ nie chcą dzielić się swoją wiedzą, czy może nie chcą uczestniczyć w dyskusji, a może po prostu… nie wiedzą?
Z sali padły słowa kluczowe: „kontrola” i „przywództwo”, a także kilka innych haseł.
Następnie przedstawiłem swoje własne spojrzenie na kierowanie firmą. To nie jest ani kontrola, ani przywództwo, ani nawet stałe bywanie u klientów i kontrahentów. To także nie sprowadza się do robienia przelewów czy spędzania dni w biurze. Możecie wyjechać na długie wakacje, spędzać czas na siłowni czy bawić się z dziećmi w domu. Dosłownie. Możecie nawet nie być w firmie przez cały miesiąc. Jednak macie tylko jedną, najważniejszą rolę. Tylko jedną. To wy podejmujecie decyzje.
Od jakości naszych decyzji jako liderów organizacji zależy jej rozwój. Decyzje o zatrudnieniu lub zwolnieniu pracowników, o inwestycjach lub wycofywaniu się z nich, o zakupie lub sprzedaży samochodów, o otwarciu lub zamknięciu oddziałów, o podejściu do pracowników – czy karać ich czy dać kolejną szansę? Wprowadzić nowy system czy pozostawić wszystko, jak jest? Wziąć kredyt czy próbować przetrwać bez niego? To właśnie te decyzje kształtują przyszłość organizacji.
Który lider nie boryka się z tymi dylematami każdego dnia?
Dlatego też, jeśli naszą rolą jako liderów organizacji jest podejmowanie jak najlepszych decyzji, to na jakiej podstawie je podejmujemy, ma równie wielkie znaczenie, co samo faktyczne podejmowanie decyzji.
Jak więc dokładnie podejmować lepsze decyzje?
To kolejne pytanie, które postawiłem przed wszystkimi w sali do rozważań. Najlepiej jest wykorzystać już istniejącą inteligencję zbiorową w naszym zespole. Ale jak to osiągnąć? Przede wszystkim trzeba znacząco zredukować nasze ego i wyjść poza schemat myślenia o sobie jako najmądrzejszym, proroku, posiadającym wszechwiedzę liderze organizacji. Musimy zaakceptować rolę osoby, która może być najmniej doświadczona w firmie. Nie dlatego, by udawać osobę o niskim potencjale intelektualnym, ale aby zamiast narzucić swoje rozwiązania, zadać zespołowi pytanie: „Czy warto iść w lewo?” zamiast ogłaszać jednoznaczne decyzje. Zamiast zakładać, że potrzebujemy systemu, warto zapytać: „Czy potrzebujemy systemu?” Zamiast zakładać, że ktoś się rozwinie i zasługuje na kolejne szanse, warto zapytać zespół: „Czy warto dać mu kolejną szansę?”
Osobiście, w mojej firmie, praktycznie wszystkie decyzje podejmujemy wspólnie z zespołem.
W ten sposób zmieniamy podejście od indywidualnej inteligencji na inteligencję zbiorową, inteligencję zespołu. Obniżamy pewność siebie w kwestii własnych decyzji i instynktownych osądów, a zamiast tego dyskutujemy wspólnie z zespołem o plusach, minusach, pomysłach i wnioskach związanych z daną decyzją dotyczącą firmy. Stawiamy właściwe pytania właściwym osobom – naszym ludziom, których sami zatrudniliśmy do wspólnej podróży, jaką jest nasza firma.
Osobiście, w mojej firmie, praktycznie wszystkie decyzje podejmujemy wspólnie z zespołem. Często miałem chęć iść w lewo, ale ostatecznie zespołowo wybieraliśmy drogę w prawo.
Przykład, który przedstawiłem podczas mojego wystąpienia na temat rozwijania giełdy prywatnej w naszej firmie, dotyczył sytuacji, w której najpierw przeczytałem artykuł o tej giełdzie. Ktoś ją już wypróbował, zakupił i wdrożył. Moje pierwsze myśli były negatywne, uważałem to za zbędne. Jednak wtedy pomyślałem: „Dawid, to jest twoje ego mówiące za ciebie. Nie wiesz, czy to pomoże, czy nie. Powinieneś porozmawiać z zespołem.”
Po pół godziny dyskusji z zespołem nie miałem już żadnych wątpliwości. Zdecydowaliśmy się na kontakt z dostawcą i podjęliśmy decyzję o wdrożeniu tego rozwiązania.
To, co na początku, w moich myślach, było stanowczo negatywne, zmieniło się na zdecydowane „tak” po rozmowie z moim zespołem. W ciągu ostatniego roku w mojej firmie mogłem jako lider mnożyć takie przypadki dziesiątki razy, każdego tygodnia.
Nie mogę zagwarantować, że korzystanie z kolektywnej inteligencji i bycie najgłupszym w pokoju zawsze przyniesie najlepsze możliwości działania, rozwiąże wszystkie problemy czy poprowadzi Cię na szczyty, które chcesz osiągnąć.
Jednak mogę zapewnić, że efektywne wykorzystanie tej inteligencji pomoże w generowaniu nowych opcji, minimalizacji ryzyka, motywacji zespołu i wykorzystaniu ukrytego potencjału w Twojej firmie.
